知名的房地產(chǎn)公司幾乎都有自己的優(yōu)秀物業(yè)管理隊伍。深圳幾大地產(chǎn)巨頭之間的競爭已經(jīng)漫延到物業(yè)管理的輸出上了。可是大多物業(yè)公司是虧損。《物業(yè)管理盈利模式》探討了物業(yè)管理的最新經(jīng)營趨勢，幫助我們摒棄錯誤的思想，建立一支盈利的物業(yè)管理部隊

　　一、明確物業(yè)管理定義

　　物業(yè)管理的定義明確是為全體業(yè)主和用戶提供服務的，在公共契約里都 這樣一條條款：“物業(yè)管理的根本宗旨是為全體業(yè)主和用戶提供及保持良好 的生活、工作環(huán)境，并盡可能地滿足他們的合理要求。”在實際操作中，物業(yè) 管理服務按物業(yè)工程周期可分為兩部分，即交付使用前后兩種服務。

　　（一）物業(yè)交付使用前，管理公司的服務對象是大業(yè)主，即發(fā)展商或投資商。此階段的服務內(nèi)容包括：

　　1、從物業(yè)管理角度，就樓宇的結構設計和功能配置提出建議

　　2、制定物業(yè)管理計劃包括計算管理份額

　　3、制定物業(yè)管理組織架構

　　4、制定物業(yè)管理工作程序并提供員工培訓計劃

　　5、制定第一年度物業(yè)管理財務預算

　　6、參與工程監(jiān)理

　　7、參與設備購置

　　8、參與工程驗收

　　9、擬定物業(yè)管理文本

　　（二）交付使用后的物業(yè)管理服務對象是個體業(yè)主和用戶，基本內(nèi)容通常包括以下幾方面： 　　1、樓字及設備維修保養(yǎng)

　　2、樓字保險事宜

　　3、保安服務

　　4、清潔服務

　　5、綠化環(huán)境保養(yǎng)

　　6、緊急事故處理

　　7、處理住戶投訴

　　8、財務管理 根據(jù)住戶要求還可提供一些有償服務，如代理租售業(yè)務、戶內(nèi)維修、清潔月i 送督、郵遞復他商務服務等等。

　　二、組織物業(yè)管理的嚴密架構

　　一個嚴密的組織架構是物業(yè)管理公司維持高效動作的基本保證，管理公司的 日常工作都是比較簡單的。因此，對于普通員工來說只要分工到位，職責明確就可以了，關鍵是協(xié)調(diào)和應變，這就需要高層管理人員具有相當?shù)乃刭|(zhì)和經(jīng)驗。 管理公司的組織架構通常包含以下幾個部門：

　　1、行政部：總經(jīng)理，副總經(jīng)理，行政秘書，文員，電腦操作員。

　　負責整個公司的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)工作；人事安排及處理投訴咨詢事務。

　　2、財務部：經(jīng)理，會計師，出納，采購員。

　　負責財務預結算；代收管理費；制作收支平衡報告；采購。

　　3、工程部：經(jīng)理，電腦工程師，機電工程師，技術員。

　　負責所有設備的日常操作及維護保養(yǎng)；處理突發(fā)事故。

　　4、保安部：經(jīng)理，保安員。

　　負責日常保安工作；處理突發(fā)事件

　　5、清潔部：經(jīng)理，園藝師，清潔員。

　　負責公共地方之清潔工作；垃圾處理；綠化維護。

　　6、業(yè)務部：經(jīng)理，業(yè)務員，公關員。

　 負責租售代理及其他有償服務；公共關系維系及拓展。

　 在實際運作時，可根據(jù)經(jīng)營項目的規(guī)模大小適當調(diào)整部門設置，如規(guī)模小的可將財務部和業(yè)務部歸并到行政部，如同時管理幾個物業(yè)的，則可在行政部之上設總經(jīng)理公室或將人事部獨立到總部去等等。各部門人員的配置是要根據(jù)物業(yè)規(guī)模 的大小來定，通常保安部和清潔部需要人員最多。行政部，工程部和保安部應該 有負責人24小時輪流值班以備不測。[page]

　 三、進行物業(yè)管理定位

　 （一）物業(yè)管理定位的考慮因素

　 物業(yè)管理既然成為營銷的一部分，那就同樣存在著定位的問題。在當今的房地產(chǎn)項目推廣中，物業(yè)管理已經(jīng)占據(jù)了極其重要的位置，人們既買物業(yè)又買服務的認識在迅速提高。因此，物業(yè)管理對物業(yè)推廣的促進作用正與日俱增，尤其是寫字樓，物業(yè)管理服務的重要性更加突出。

　　物業(yè)管理定位要與項目定位以及目標客戶的身份、品味相協(xié)調(diào)，否則就會幫倒 忙。比如，項目定位是高級別墅，而物業(yè)管理費每戶每月只收50元，這樣就牛頭不對馬嘴了。反之，低價位普通住宅又說是“酒店式”管理，那人家還敢買嗎？

　　體現(xiàn)物業(yè)管理定位的無外乎三個內(nèi)容：

　　一是收費標準；

　　二是服務內(nèi)容；

　　三是管理水平。

　　收費標準是直接體現(xiàn)檔次的，這是第一感覺。但光有收費沒有內(nèi)容就叫人摸不找頭腦了，憑什么收這么貴要向人交代清楚才行。至于管理水平，客戶在入住前是體會不到的，但這并不意味著就說不清楚，看你怎么去說。比如指明物業(yè)管理 是由某著名的物業(yè)管理公司來管理，該公司人員的素質(zhì)、以往的業(yè)績，就基本上可以表示物業(yè)管理的水平。而像“酒店式管理”這樣說法雖然是大致地代表了 高管理水平，但高到什么程度就說不清楚了，不如具體地說明管理人員經(jīng)過了消 防、急救和擒拿格斗等專業(yè)訓練這樣更加具體形象，或者干脆將員工守則和操作 程序公之于眾，也可以大致反應管理水平。 總而言之，只有將以上這三方面內(nèi)容都交代清楚了，才算是完善的物業(yè)管理定位。

　　（二）物業(yè)管理品牌效應

　　物業(yè)管理的品牌效應主要是體現(xiàn)在對銷售的促進作用上。物業(yè)管理不同于口 香糖，它是一項實在的服務。因此，在品牌的創(chuàng)建上面沒有太大的想象空間。一間物業(yè)管理公司的良好信譽，也不是憑一兩個好創(chuàng)意就可以，它是經(jīng)過多年的實際經(jīng)營，日積月累起來的。在銷售當中，名聲響亮、口碑良好的餓物業(yè)管理公司是使人們對所售物業(yè)產(chǎn)生信任及對將來的服務感到安心的重要因素之一。

　　物業(yè)管理根據(jù)項目性質(zhì)和目標客戶背景的不同，在創(chuàng)建品牌時，其側重點會 有所不同。工薪階層對物業(yè)管理的檔次和服務項目要求并不高。除了維修保養(yǎng)、保安清潔這些最基本的服務外，其他的能免則免，關鍵是要收費低。而有錢人家則不同，交多些錢無所謂，關鍵是要舒服，還要讓人羨慕；高檔寫字樓因為設施先進，功能多，故而客戶可能會在技術方面對管理公司有更高的要求，因為他們知道技術不過關將會使管理成本大大增加。面對這些不同的客戶，用同樣的管理理念顯然很不恰當，因此創(chuàng)建品牌時就必須充分考慮 到上述各種因素。

　　四、物業(yè)管理企業(yè)資金籌集

　　物業(yè)管理企業(yè)作為獨立法人。應實行"自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧”。而物業(yè)管理又是勞動密集型的企業(yè)，在經(jīng)濟效益中屬于微利性的行業(yè)，當前除少數(shù)物業(yè)管理企業(yè)略有盈利外，大部分企業(yè)處于虧本經(jīng)營狀態(tài)，資金緊張，金費問題成為阻礙物業(yè)管理發(fā)展的“瓶頸”。那么，物業(yè)公司應如何籌集資金呢？

　　渠道A：收費 物業(yè)管理企業(yè)按收費規(guī)定，根據(jù)所提供服務的性質(zhì)、特點檔次、內(nèi)容、 質(zhì)量等分別確定物業(yè)管理收費標準，并報物價部門批準。這是長期穩(wěn)定 的收入來源。

　　渠道B：小區(qū)維修養(yǎng)護專項基金 用于小區(qū)共用部位、共用設施設備的更新與大中修基金數(shù)額巨大不 能靠日常管理收費來解決，應以基金的形式提取。

　　1）維修基金的籌集

　　對于商品房，購房者與售房單位應當簽訂有關維修基金繳納合同。購房者購房款的2%一3%的比例向售房單位繳交維修基金。售房單位代為收取的維修基金屬全體業(yè)主共同擁有，不計入住宅銷售收入；對于售后公房，售方單位和購房者雙向籌集。售房單位按照一定比例從售房款中提取，多層不低于20%，高層不低于30%。如因特殊原因，維修基金不足時，經(jīng)業(yè)主委員會決定，可臨時向業(yè)主籌集維修費用。

　　2）維修基金的使用

　　維修基全在使用和管理中要專款專用，明確維修基金歸全體業(yè)主所有，物業(yè)管理企業(yè)提出計劃和預算，經(jīng)業(yè)主委員會批準，委托物業(yè)管理企業(yè)實際操作使用；業(yè)主委員會成立前，維修基金可由政府主管部門代營；維修基主要專戶存入銀行，接受銀行監(jiān)督檢查，不能挪作它用。值得引起注意的是，維修基金不能由物業(yè)管理企業(yè)直接掌管，企業(yè)是短期行為，基金是長期使用。如果物業(yè)管理企業(yè)聘任到期或遭到解聘，不交回基金，會引起糾紛，直接影響維修基金的安全性。另外，當維修基金數(shù)額巨大時，要爭取產(chǎn)生最大的增值效益，閑置時，可用于購買國債和其它潔律法規(guī)允許的投資渠道。另外維修基金利息凈收益轉作維修基金滾存使用和管理。

　　3）建立完善的監(jiān)督機制

　　對于不按規(guī)定建立維修基金或執(zhí)行標準低于國家標準的，各地應在制定維修基主管理辦法細則中明確責任和懲罰辦法，否則，由開發(fā)商或售房單位代收的維修基金不能及時交給政府主管部門或業(yè)主委員會，缺乏監(jiān)督機制。

　　4）建立物業(yè)管理維修基金管理中心

　　建議各城市由政府部門建立物業(yè)管理維修基金管理中心，將全市的物業(yè)維修基金像公積金一樣，集中起來專門管理，使之保值、增值，解決居民的后顧之憂。

　　渠道C：多種經(jīng)營收人

　　物業(yè)管理企業(yè)不能只依賴于物業(yè)管理收費求得生存，必須走向市場，依靠多種經(jīng)營彌補物業(yè)管理經(jīng)費的不足。要擴大經(jīng)營服務領域，通過間接的居住生活服務和各種特約服務，開辟物業(yè)管理的經(jīng)費渠道，通過規(guī)模經(jīng)營和加強管理降低成本，減輕住戶的直接物業(yè)管理費用。多種經(jīng)營是物業(yè)管理企業(yè)籌集貿(mào)金最好的渠道，也是最有市場前景的發(fā)展方向

　　渠道D：開發(fā)建設單位給予一定的支持 開發(fā)建設單位向物業(yè)管理企業(yè)提供啟動資金和維修養(yǎng)護費用，即開發(fā)商應從開發(fā)項目的建設成本中提取1％一2％作業(yè)物業(yè)管理公司的啟動資金；或按建筑面積的一定比例，為物業(yè)管理企業(yè)優(yōu)惠提供商業(yè)、服務業(yè)用房，增加物業(yè)管理企業(yè)的造血功能，使其以業(yè)養(yǎng)業(yè)。另外，物業(yè)管理企業(yè)還可以從開發(fā)建設單位獲得享有免費維修的權利，以節(jié)約費用。

　　渠道E：政府多方面的支持

　　（1）制定收費的標準，加強管理。目前除市場上的高檔商品房外，普通住宅小區(qū)還不能完全按市場價收費。

　　（2）對房改房，原產(chǎn)權單位負責支付電梯、高壓水泵、供暖等共用設施設備的運行、維修和更新等費用，減輕購房人負擔。

　　（3）在主融稅收方面提供優(yōu)惠政策。

　　（4）撥發(fā)一定的城市建設維護費，用于小區(qū)共用部位、共用設施設備的管理，以減輕小區(qū)日常管理費用的負擔。

　　（5）在舊小區(qū)內(nèi)，在規(guī)劃允許的前提下，新一些商業(yè)用房，以成本價或低價的租金提供給物業(yè)管理企業(yè)，增加住宅小區(qū)購物、家政服務等經(jīng)營性收入，彌補物業(yè)管理經(jīng)費不足。

　　渠道F：介人物業(yè)出租代理

　　物業(yè)管理企業(yè)利用自身對物業(yè)熟悉的優(yōu)勢，為業(yè)主和租房者提供高效優(yōu)質(zhì)的專業(yè)服務。物業(yè)管理企業(yè)從事物業(yè)出租代理對三方都有好處：對于租房者，不用和業(yè)主直接見面，計價還價，不僅大大減少了交易成本，而且還因有物業(yè)管理企業(yè)做中介，不會上當受騙；對業(yè)主來說，作為投資者不用投入太多的精力，即可獲得可觀回報；對物業(yè)管理企業(yè)來說，則可利用專業(yè)優(yōu)勢獲得一定的餓中介利潤。物業(yè)管理企業(yè)如果能惜鑒國外成熟的做潔，從事租售代理業(yè)務，在增加物業(yè)管理企業(yè)收益的同時，在一定程度上激活房地產(chǎn)市場。[page]

　　五、剖解導致行業(yè)性虧本的七大因素

　　因素A：物業(yè)管理規(guī)模小

　　原因分析：目前，物業(yè)管理行業(yè)性虧本狀態(tài)的形成在很大程度上是由于物業(yè)管理規(guī)模小，物業(yè)管理規(guī)模效益沒有形成所致。

　　處理對策：加快物業(yè)管理市場化進程，充分運用市場競爭機制進行資源優(yōu)化配置。

　　因素B：物業(yè)管理人員配置不合理

　　原因分析：物業(yè)管理人員配置不合理主要表現(xiàn)在兩個方面：一是物業(yè)管理人員配置過多，光人頭就吃光了物業(yè)管理費，有的甚至還不夠；二是物業(yè)管理人員素質(zhì)低。

　　處理對策：一方面物業(yè)管理公司要精減人員，按崗位合理配置人員，提高工作效率；另一方面要選派優(yōu)秀人才從事物業(yè)管理，同時加強物業(yè)管理人才的培訓和培養(yǎng)，提高物業(yè)管理行業(yè)的人才素質(zhì)，進而提高物業(yè)管理的經(jīng)濟效益。

　　因素c ：物業(yè)管理收費低

　　原因分析：物業(yè)管理是一種特殊的服務性行業(yè)，它的服務收費標準基本上實行政府定價或政府指導價，其市場盈利性功能未能全部體現(xiàn)。

　　因素D：物業(yè)管理收費難

　　原因分析：業(yè)主拒交物業(yè)管理費主要有以下五種情況：一是人們思想觀念未能轉變，部分業(yè)主享受慣了福利管房的種種好處，他們對物業(yè)管理這種有償服務方式不理解，產(chǎn)主抵觸情緒；二是物業(yè)管理公司服務質(zhì)量差，業(yè)主對物業(yè)管理服務質(zhì)量不滿意；三是物業(yè)管理法規(guī)不健全，對物業(yè)管理收費標準、有關收費細節(jié)未能明確規(guī)定，易引發(fā)爭議；部分業(yè)主把對開發(fā)商的怨氣發(fā)在物業(yè)管理公司身上。

　　 處理對策：一是要加強物業(yè)管理的輿論宣傳，使之逐步深入人心并得到廣大群眾的支持和贊同；二是加強物業(yè)管理法規(guī)建設，特別要制定物業(yè)管理收費的實施細則，少物業(yè)管理收費爭議；三是通過市場競爭，實行優(yōu)勝劣汰，提高物業(yè)管理服務質(zhì)量，使業(yè)主樂意交費，接收服務；四是提高物業(yè)質(zhì)量和其他服務質(zhì)量，消除業(yè)主對物業(yè)質(zhì)量等的抱怨情緒，從而提高業(yè)主交費的自覺性和警覺性。

　　因素E：物業(yè)管理配套役施不齊全，物業(yè)管理難度太

　　原因分析：現(xiàn)在有一些住宅小區(qū)或其他物業(yè)，由于在規(guī)劃、設計時沒有考慮到日后的物業(yè)管理，致使物業(yè)分散，配套設施不齊備，物業(yè)管理隱患多，這給物業(yè)管理帶來了一定的難度，造成物業(yè)宮理成本高，物業(yè)管理難以提高水平、提高檔次。

　　處理對策：各新建小區(qū)在規(guī)劃、設計時必須充分考慮到日后的物業(yè)管理，做到配套設施齊備。最好的辦潔就是物業(yè)管理公司要提前介入，參與小區(qū)的規(guī)劃、設計。對一些配套設施不齊備的住宅小區(qū)，要加大資金投入，如從維修基金或公房出售資金中拿一部分錢用來改善小區(qū)配套設施。

　　因素F：物業(yè)管理手段落后，管理成本高

　　原因分析：我國現(xiàn)階段的物業(yè)管理仍是一種粗放型的管理，管理層次低，智能化水平低，基本上處于簡單的手工操作階段，需要耗費大量的人力和物力，因而導致物業(yè)管理成本的提高。

　　處理對策：新建小區(qū)要加強小區(qū)智能化實施建設，舊小區(qū)也要盡量加強小區(qū)智能化設施的建設和改造，增加現(xiàn)代科技含量，提高物業(yè)管理手段。從而節(jié)約大量的人力和物力，降低物業(yè)管理成本。

　　因素G：物業(yè)管理服務項目單一，牧業(yè)管理公司自身造血功能差

　　原因分析：物業(yè)管理是一種綜合性的服務行業(yè)，除開展常規(guī)的物業(yè)管理項目外，還應開展多種經(jīng)營，走以業(yè)養(yǎng)業(yè)的道路。

　　處理對策：房地產(chǎn)開發(fā)商要對物業(yè)管理公司的物業(yè)管理給予大力支持，如提供一定具有造血功能的經(jīng)營牲用房等。同時，物業(yè)管理公司也要想方設法根據(jù)小區(qū)自身的特點和業(yè)主的實際需求，開展多種項目服務，使其服務功能滲透到居民生活的方方面面，以此來提高自身的造血功能，從而取得良好的經(jīng)濟效益。

　　六、締造物業(yè)管理新概念

　　概念A：零干擾服務

　　汽車開到住宅區(qū)門口，門就自動開了，主人走到樓門口。樓道門也應聲而開，路口電子屏流動顯示著當天的天氣預報和社區(qū)內(nèi)特別通知等需要讓住戶們了解的當天信息。抄表、收費、澆花這些也全是“無人化”的。1999年出現(xiàn)在景田城市花園的“零干擾服務”是物業(yè)管理的一種新突破。 　　概念B：氛圍管理

　 在住宅區(qū)內(nèi)用中華民族傳統(tǒng)美德營造出溫馨的服務氛圍，傳播文明、現(xiàn)代的生活方式，從而感染、教育和約束在此氛圍中生活的人們。由中海物業(yè)首先實踐的“氛圍管理”迅速被許多住宅區(qū)接受并加以弘揚，給深圳住宅區(qū)增添了傳統(tǒng)與現(xiàn)代相結合的文化魅力。

　　概念C：個性化服務

　　在萬科俊園率先采用的“個性化服務”能根據(jù)不同的住戶提供不同的服務，體現(xiàn)了物業(yè)管理“以人為本”的宗旨。這些全新的服務告訴我們，我們身邊的物業(yè)管理服務能達到多么好的程度。 　　概念D：“管理報告”制

　　我們繳的管理費都用在了什么地方？所花的錢值不值？當不當？1999年3月萬科物業(yè)推出“管理報告”制度，每季向業(yè)主細說管理費如何花銷、住宅區(qū)管理得好不好。

　　概念E：產(chǎn)學聯(lián)手

　　1999年11月下旬，一群學主走上了金地物業(yè)管理的各個崗位；一批金地物業(yè)的管理骨干，則走進了深圳職業(yè)技術學院建工系的考場。學生們將在金地熟悉物業(yè)管理的基礎知識，完成理論與實踐相結合的第一步。金地物業(yè)的管理骨干在進行了系統(tǒng)的理論研修后通過嚴格的考試和考評走上了新的管理崗位。

　　概念F：“一拖N”管理

　　中海物業(yè)在管理跨度上加大、規(guī)模優(yōu)勢凸現(xiàn)的情況下創(chuàng)造出的“1拖N”的管理架構彌補了過去“小而全”的不足。“1拖N”即確定一個資深的小區(qū)管理處為區(qū)域管理中心，由它對周邊小區(qū)新管理處實行工作統(tǒng)一安排、分頭實施，人員統(tǒng)一調(diào)度、分點駐守，管理統(tǒng)一標準、分片服務，財務統(tǒng)一分支、分別核算這種“4統(tǒng)4分”的管理運作。“1拖N”使管理服務趨于規(guī)范化，使管理與維修人員配比降低 了22%，提高了專業(yè)設備的使用率，使新小區(qū)的開辦費平均減少了2成以上。[page]

　　七、物業(yè)管理扭虧為盈秘訣

　　秘訣A：業(yè)主自治與專業(yè)化服務相結合的“共管式模式”

　　1991年，該公司在惜鑒國外同行經(jīng)驗的基礎上，率先在天景花園推行由業(yè)主參與小區(qū)物業(yè)管理，成立了國內(nèi)首家業(yè)主社團法人組織一一“業(yè)主管理委員會”。

　　秘訣B“寓管理于服務之中”的模式

　　1994年公司率先在荔景大廈推出“酒店式服務”，安全員身著迎賓服裝，使出入大廈的業(yè)主（來賓）感受到一種和諧、溫馨、親善、愉悅的人文氣氛。

　　秘訣c：“無人化管理”模式

　　公司率先在萬科城市花園營理處推行“無人化管理”。“無人化管理”可以簡單用一個公式概括為：“無人化管理”=“智能化”+專業(yè)化服務程序。“無人化管理”不僅可以節(jié)省人力成本開支，更重要的是可以避免許多由于人與人之間接觸所導致的矛盾。

　　秘訣D：“個性化管理服務”模式

　　在剛剛接手管理的萬科地產(chǎn)開發(fā)的樓高160多米，被公認為國內(nèi)領先并達國際水準的深圳頂級超高層豪華住宅一一“萬科俊園”，首次推出“個性化管理服務”管理新模武。個性化管理服務是一種新型管理服務模式：是對原有模式的延伸。作為一種服務模式，其宗旨不僅在于針對業(yè)主的某些個性需求策劃一些特別的服務，重要的是改變一種管理服務與策劃的觀念與方法，開拓一種新的管理模式而不單單是提供一些服務項目，模式的建構是要建立一種個性化服務項目能動式的孵化機制，建立信息（包括業(yè)主需求信息）輸入或服務輸出的動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)。

　　秘訣E：人才理念和顧客理念一一“以人為本”

　　“以人為本”包括兩方面：對顧客，強調(diào)“尊重顧客，善待顧客，讓顧客滿競 容是朋友”的原則，并明確提出“我們的使命是持續(xù)超越我們的顧客不斷增長的 期望。” 對員工，公司秉承萬科集團的人才理念一“人才是萬科的資本”，提倡”員工第一”、“先有微笑的員工，后有微笑的顧客”，“健康豐盛的人生”等等。

　　秘訣F：共管式（業(yè)主自治與專業(yè)化服務相結合）

　　和“中國海外”同樣齊名的，是“中國海外”組建的物業(yè)管理公司---中海物業(yè) 管理公司。 在“中海物業(yè)”有這樣一個量化標準：凡是“中海物業(yè)”管理的小區(qū)，大廈標準層墻面瓷磚使用白色紙巾擦拭60厘米長后，紙巾無污染。 了解多了發(fā)現(xiàn)，“中海物業(yè)”還有一堆的量化標準：小區(qū)內(nèi)綠地草坪高度保持在4一8厘米；道口崗亭保安員對進出車輛換證時間不超過20秒鐘；維修組24小時上班，按聽電話鈴聲不超過3聲，并在25分鐘之內(nèi)趕到現(xiàn)場一一 “中海物業(yè)”作為香港著名上市公司的下屬物業(yè)管理公司，充分掌握了港式物業(yè)管理的特點，并且還吸收了物業(yè)管理設備上現(xiàn)代化高效率的特點、日本式物業(yè)管理理程序嚴謹一絲不茍的精神、新加坡“共管式”的物業(yè)管理模式，”中海物業(yè)”畢竟是中國人辦的公司，所以也十分準確地掌握中國國內(nèi)物業(yè)管理法規(guī) 及運作程序，能夠恰當?shù)靥幚砦飿I(yè)管理中的各種問題。

　　秘訣G：經(jīng)營理念一一運用創(chuàng)造性思維

　　公司理念體系中明確提出“爭足夠的利潤支持公司的成長，并且提供實現(xiàn)公司其他目標的資源；同時，作為公民，在我們有經(jīng)營業(yè)務的任何地區(qū)，都要成為對當?shù)亟?jīng)濟有貢獻的社會財富，以盡我們對社會的義務”這一發(fā)展目標。

　　秘訣H：管理理念一一規(guī)范化宮理

　　1996年，公司順利通過1S09002國際質(zhì)量認證，是公司實施規(guī)范化宮理邁出的關 鍵的一步。 1999年，公司又率先在物業(yè)管理行業(yè)中執(zhí)行“季度管理報告制度”，按季度公開管理處各項管理服務工作內(nèi)容及費用，并在公司互聯(lián)網(wǎng)站上公布各小區(qū)的管理費標準，進一步提高管理服務的透明度。