主講老師: 文輝玲（培訓費：2-2.5萬元/天）
工作背景：
18年財務管理實戰經驗清華大學 EMBA中國財政科學研究院內控管理委員會委員曾任：湖南蘭天集團丨總經理/財務經理曾任：湖南九城投資集團丨總經理/集團財務總監曾任：湖南某實業有限公司丨集團財務總監/運營...
主講課程：
《非財務經理的財務管理》《新時期業財融合數字化轉型與價值創造》《數智時代財務運營分析與企業內控管理》《數字賦能時代企業內控與風險管理實務》《“有理有據”企業經營財務管理》《財務報表...
“有理有據”企業經營財務管理課程大綱詳細內容
課程分類： 經營管理稅務管理
課程目標：
【開闊視野】從拓展戰略思維能力、豐富運營知識、學習全新商業模式、洞察市場的瞬間變化，全面培養自身視野，提升視野的全局觀。
【精準決策】運用大數據的財務分析方法，提高企業決策質量，降低決策風險，在數據中找問題，在問題中找方法
【案例實操】通過案例結合企業現狀，展示如何做好財務運營分析與企業內控管理，通過實際經典案例，學會多維度思考管理
課程對象：投資人、總經理、財務總監/經理/主管、中高層管理干部
課程時間：2天，6小時/天
第一講：企業經營財務管理的“兩大法器”
導入：利潤增長模型
模型工具預測：收入VS成本預測對利潤的影響
互動環節啟示：開闊全局視野支持業務決策
互動環節啟示：用數據說話
一、“顯微鏡法”見微知著
1. 層層深入，刨根問底
2. “五個為什么”分析法（背景來由、場景應用）
轉化應用：企業利潤為什么下降了？
案例剖析：庫存存貨分析所折射的實際管理問題
案例總結：財務運營分析的PDCA四步曲閉環管理
思考啟示：從結構優化到范式轉移，突破常規財務思維模式
思考啟示：財務運營分析從不同維度折射分析出怎樣的實際管理問題
深度思考：一個企業保持低庫存的好處與高庫存風險
模型工具展示應用：庫存測算分析模型解決企業管理問題
二、“望遠鏡法”登高望遠
1. 對比行業財務價值，找到自身差距
靈魂三問：行業對標數據從哪來？對標的對象需要注意哪些問題？對標的效果有哪些？
案例分享：通過數據的對標分析激發員工的源動力
案例分享：某著名企業標桿瞄準法的應用－對標管理示意圖
2. 跳出財務看企業，看懂行業盈利模式（透徹理解商業世界需要財務思維）
——巴菲特的選股理論、ROE、杜邦分析法、簡易理解IRR(內部投資收益率)
案例講解：某企業的反其道而行，突破常規財務思維
3. 借鑒波特五力分析模型從行業的5個角度看企業
角度1：潛在/新進入者的威脅
角度2：購買者的議價能力
角度3：替代品的威脅
角度4：供應商的議價能力
角度5：行業內競爭對手的實力
案例講解：透過波特五力模型分析企業的戰略投資風險
案例講解：某企業定價策略背后的底層邏輯
模型工具講解及應用：量本利、盈虧平衡點計算與分析
第二講：“用理”為企業經營進行“把脈”
一、透過財務數據的表象，看清企業經營的本質
1. 財務分析的現象與本質
1）貨幣計量的報表不能反映非財務信息
2）警惕財務指標表象背后的假象
2. 財務分析的量變與質變
1）企業由盛轉衰的五個信號
2）量變到質變的4種財務分析啟示
案例講解：如何真正識別企業的經營風險、如何察覺企業由盛轉衰的蛛絲馬跡
二、利潤表：不可不察的績效成績單（利潤表的八大功能）
1. 關鍵科目的解讀及運營狀況分析
1）收入的確認原則、成本費用的確認原則
2）利潤表的負債的節稅效應和盈利效應
3）利潤的多步式三層次
4）利潤表的“會計利潤”與“經濟利潤”
解讀：為什么業務和財務收入和費用不一致？
2. 利潤表的解讀思路與方法
——從結果著手，先看結果再找原因，重點看盈利情況
分析：增長能力
案例解讀：某企業利潤表巨虧說明企業的盈利能力差嗎？
3. 判斷公司盈利持續性標準
1）重要客戶是否穩定
2）利潤是否靠主業
3）主營產品是否屬于淘汰類范圍
4）是否靠稅收優惠或財政補貼吃飯
5）是否靠重要商標、專利等吃飯
案例解讀：某昔日霸主不靠主業靠投資的戰略反思
三、透過資產負債表看企業經營風險
1. 通過截面，診斷企業是否“貧血”
2. 企業的“新陳代謝”是否正常
3. 資產的變現能力和流動性是否太差
4. 企業的債務負擔是否“超重”
5. 資產決策的三大核心問題分析（公司風險偏好、公司戰略轉型、公司決策成?。?/div>
6. 透過資產負債表看清實質管理問題
案例解讀：如何輕松讀懂企業資產負債表
四、透過財務能力指標解讀企業經營狀況
1. 把脈問診盈利能力－不賺錢的企業是不道德的
2. 把脈問診償債能力－債務常常成為壓垮公司的最后一根稻草
3. 把脈問診營運能力－貨如輪轉方能財源廣進
4. 把脈問診發展能力－持續經營靠什么
交付：四大財務能力指標KPI解讀及計算公式
第三講：“用據”為企業經營進行“把關”
一、企業經營財務風險的十大表現
表現1：資產負債率居高不下，無力償還到期債務，且無重組計劃
表現2：關聯企業之間轉讓資產、債務擔保、轉移資金等使資產靈活性降低
表現3：現金流入結構不合理、收益質量差、營業現金不足，現金流量入不敷出
表現4：資產運營效率低，應收賬款和存貨大量積壓，周轉率下降
表現5：營業收入發生萎縮，依靠關聯交易或虛構銷售收入來彌補
表現6：利潤結構不合理，大量來自政府補貼，費用支出增加，稅負較高
表現7：多元化經營處理不好，投資方向不明確，多樣化經營處理欠妥
表現8：不動產投資額巨大、購建周期過長，用短期融資支持長期資產
表現9：缺乏基于提高企業核心競爭力和基于提高資產報酬的財務策略
表現10：稅務籌劃不當，稅負過重，出現錯計、漏繳，違規被罰款
二、現金流風險以及資金的管理
1. 經營獲得的現金流是立身之本
1）經營活動——企業造血功能
2）投資活動——企業換血功能
3）籌資活動——企業輸血功能
4）企業現金流的八種情況分析
2. 導致企業資金鏈斷裂的五大核心原因
原因1：經營性現金流缺乏
原因2：固定資產投資過大
原因3：過多庫存積壓滯銷
原因4：應收賬款逾期過多
原因5：過多的短期借款
案例講解：某上市企業資金鏈斷裂的前因后果
3. 如何作好資金籌劃管理
1）九大日常經營管理之舉
——盤點家當、輕重緩急、利用紅利、首當其沖、調整策略、主張權利、友好協商、盤活資產、緊衣縮食
案例講解：做資金使用管理的“指揮官”而非“消防員”
案例講解：謹防業財之間資金管理嚴重脫節
2）三大長期經營規劃之措
——現金為王、互補投資、未雨綢繆
案例講解：某商業奇才的圭臬商業理念“現金流”生意經
管理工具展示：資金預測管理駕駛艙
案例探討及成果落地：如何做好企業的資金鏈的“守護神”
三、成本管理：控制利潤的黑洞
1. “為有源頭活水來”之降本增效
2. 總成本戰略將成本優勢轉化為核心競爭力
3. 控制成本之精髓“全程控制及優化流程”
4. 走向“先策后控”的成本耦合管理時代
5. 成本控制體現在細節處講究精細化管理
6. 成本控制并非越低越好需把握適度原則
7. 除了看得見更甚三個看不見的成本控制
諸多相關案例講解及落地方案執行
四、各經營環節內部管控的關鍵點及案例分享
四、各經營環節內部管控的關鍵點及案例分享
思考：企業的“跑”、“冒”、“低”、“漏”亂象有哪些
思考：如何亮出“查”、“記”、“勤”、“改”尚方寶劍
環節1：物資及存貨管理
1）采購環節的風險及流程管控關鍵點
2）出入庫、調撥環節風險及流程管控關鍵點
3）盤點環節的風險及流程管控關鍵點
環節2：合同管理環節
環節3：生產/制造環節
環節4：發票的合規合法風險管理
環節5：收款、支票印鑒等財務風險管理
環節6：費用支出、報銷
環節7：傭金支付、貪污受賄法律風險管理
環節8：銷售舞弊案例分析及內控防范
環節9：應收賬款的管理與催收
1）應收賬款的利弊分析及對企業影響的戰略決策
2）應收賬款管理原則及營銷策略
3）應收賬款的控制策略
4）應收賬款催收基本策略及應對方法
案例：采購漏洞管理帶給企業的巨大經濟損失
案例：合同管理鬧出的烏龍最終對簿公堂事件
案例：某大型企業合同管理的細節亮點范本
案例：發票管理帶給企業的沉重代價
案例：生產制造/物料管理產生的漏洞管理
五、企業常見法律風險案例分析及防范措施
1. 被解聘員工簽訂的合同是否有效？
2. 網銀支付打錯錢，還能要回來嗎？
3. 企業限制招聘性別，侵犯應聘者權利嗎?
4. 快退休的員工能否解除勞動合同？
5. 因辦公場所外遷解除勞動合同要支付賠償金嗎？
6. 白條入賬、賬務處理錯誤會計會被判刑嗎？
7. 勞務派遣工遭車禍，誰來承擔賠償責任？
8. 依員工意愿未繳社會保險單位違法嗎？
9. 試用期內可以隨便辭退員工嗎？
10. 因無發票購買普通發票沖賬合規嗎？
11. 未簽訂勞動合同，怎么證明跟單位有勞動關系？
12. 扣發做產檢休產假職工工資違法嗎？
13. 節假日加班費應注意什么？
14. 拖欠工人工資有什么風險？
15. 加班費能抵消休息權嗎？
16. 能將掌握的客戶信息出售嗎？
17. 員工不服從調崗，單位是否有權辭退
案例：17個真實案例為企業法律風險現身說法（可根據企業需求選擇性講解）
