1.通過房地產企業戰略管理課程學習，擴大公司高管的管理視野，提升管理者的管理格局，能夠學會通過預見外部環境變化來把握公司不同時期經營管理中的戰略重點，快速應對并抓住機會。企業戰略管理課程學習，尤其是對于剛剛從中層升遷到高層的管理者，有助于迅速提升其從專業管理向全面管理的成長和過度，從過去“正確地做事”過渡到“做正確的事”，培養公司高管“看本質抓重點”、快速決策、及時應對、合理處置的戰略管理能力。

2.為房地產企業家提供了全新的戰略思維：在紛繁復雜的戰略管理學派中，從帕拉哈拉德、安索夫、申德爾等人所倡導的資源配置學派“核心能力論”，到邁克爾-波特、明茨伯格、波士頓咨詢公司（BCG）所堅持的市場結構主義學派“多元化業務組合”理論，在“外延式發展”先做大后做強和“內涵式發展”先做強后做大之間，到底什么樣的戰略路徑是最適合自己的？

3.為房地產企業家提供了解決戰略問題的思考方法和分析工具。

4.通過理論學習和案例講解，為企業家提供了批判性思考并梳理自身企業戰略問題的機會。

第一章、房企管理的本質和戰略管理

1.1管理的本質是什么？管理思想的4個流派；

1.2管理是如何解決問題的？組織的出現，從“烏合之眾”到“狼性組織”，管理的有效性；

1.3管理工作的細節性復雜和動態性復雜，項目管理、經營管理、戰略管理

1.4項目管理、經營管理、戰略管理對管理者的個人能力和素質要求；

1.5不同行業的戰略問題：房地產行業的戰略問題，工程承包行業的戰略問題，處于分散市場企業的戰略問題，居于行業壟斷地位行業的戰略問題

1.6案例：劉邦和項羽的戰略思維，恒力化纖整合石化上下游的戰略；

第二章、房地產企業核心能力再造

2.1房地產企業戰略管理兩個學派：市場結構主義學派和資源配置學派

2.2市場結構主義學派的業務組合和多元化戰略

2.3資源配置學派的核心能力論

2.4房地產企業核心能力再造：戰略目標、路徑、資源整合

2.5案例：聯想與華為的戰略對比：“外延式發展”先做大后做強和“內涵式發展”先做強后做大之間的戰略選擇；

第三章、房地產企業的戰略

3.1房地產企業戰略管理的外部環境分析

3.2房地產企業的核心能力和資源整合

3.3中國房地產市場的“非市場性”特點；

3.4中國房地產企業核心能力：融資能力和快速周轉，本質上講，房地產是商品不是藝術品。

3.5案例：龍湖和綠城地產為什么打不過碧桂園？

沒有了王石的后萬科時代是百花齊放還是瞎折騰？

曾經大舉進軍礦泉水和糧油的恒大地產為什么退出了？

為什么萬達地產的成功轉型在世界地產界創造了一個奇跡？

死看多的任志強和高杠桿的融創集團，是如何看透了中國地產的“底牌”？

第四章、房地產企業經營模式選擇與戰略的匹配

4.1公司治理結構決定經營模式，公司治理結構與公司的戰略愿景，

4.2公司治理結構要解決的問題

4.3公司治理結構伴隨公司發展的調整和適應過程

4.4新的戰略定位和目標下，公司治理結構的調整

4.5案例：重慶某工業地產開發商三個發展時期，企業的戰略對標、公司治理結構調整；

第五章、房地產企業盈利模式與戰略選擇

5.1盈利模式是表象，“打法”才是絕密

5.2基本競爭戰略和實施條件

5.3戰略落地和執行的精髓：目標長期穩定下，對戰略路徑時刻進行動態和靈活性調整。戰略目標的長期穩定性和戰略路徑的動態靈活性，恰恰是戰略執行和落地的精髓，也是戰略管理高度藝術性的表現。（林彪和粟裕作戰的戰略精髓）

5.4惰性和求穩導致戰略潰敗：對環境反應的惰性和對既得利益結構長期的維持，是戰略潰敗的開始。

5.5我們需要什么樣的舵手來駕馭戰略執行和落地

5.6案例：曾經走核心能力的諾基亞和一直堅持多元化的GE；華夏幸福；重慶財信集團從地產到環保產業。

第六章、房地產企業文化軟實力對戰略的硬支撐

6.1力挽狂瀾的企業家和企業家精神，企業家精神與企業文化

6.2企業文化的軟實力表現在哪些方面

6.3企業戰略的長期實施為什么需要良好的企業文化

6.4企業文化的挖掘、提升、再造到對戰略落地的硬支撐

6.5案例：華為的企業文化，倪潤峰之后的長虹和柳傳志之后的聯想，ISIS組織