主講老師: 曹揚(yáng)（培訓(xùn)費(fèi)：4-5萬元/天）
工作背景：
清華大學(xué)EMBA班特聘講師原華為戰(zhàn)略組織人才專家十年集團(tuán)企業(yè)副總裁管理經(jīng)驗(yàn)人力資源協(xié)會(huì)專家?guī)斐蓡T華蔚管理咨詢首席專家清華大學(xué)工商管理碩士
主講課程：
《戰(zhàn)略BLM：從戰(zhàn)略到執(zhí)行方法論實(shí)踐》 《新形勢(shì)下的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新與管理變革》 《基于經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略績(jī)效體系》 《合伙制與動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)》 《...
基于戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的績(jī)效管理系統(tǒng)課程大綱詳細(xì)內(nèi)容
課程分類： 薪酬績(jī)效
課程目標(biāo)：
將重點(diǎn)解決企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的五大痛點(diǎn)
1.高層戰(zhàn)略不落地：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和方向是清晰的，高層制定的戰(zhàn)略經(jīng)常得不到落地和實(shí)施，無法左右拉通，上下對(duì)齊，承接戰(zhàn)略落地執(zhí)行與跟蹤；
2.戰(zhàn)略解碼不統(tǒng)一：公司級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)（SP）是清晰，但各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元、職能系統(tǒng)目標(biāo)（BP）與戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配，導(dǎo)致上下不能對(duì)齊，無法達(dá)成。
3.戰(zhàn)略執(zhí)行不系統(tǒng)：沒有形成定期系統(tǒng)評(píng)估、復(fù)盤等機(jī)制；戰(zhàn)略周期結(jié)束后經(jīng)營(yíng)分析，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)未能及時(shí)總結(jié)，經(jīng)驗(yàn)未轉(zhuǎn)化成能力。
4.預(yù)算制定不合理：預(yù)算制定往往以往年經(jīng)驗(yàn)和銷售額為主，無法制定能匹配戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算，預(yù)算落地往往會(huì)忽略戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的投入。
5.目標(biāo)制定不科學(xué)：個(gè)人、部門考核指標(biāo)無法和戰(zhàn)略方向以及戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)齊，導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)難以精準(zhǔn)，評(píng)價(jià)與激勵(lì)得不到客觀證實(shí)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)氛圍不佳。
課程對(duì)象：企業(yè)負(fù)責(zé)人、中高層管理者及專業(yè)管理者
課程時(shí)間：3天
第一部分 企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略執(zhí)行型組織
一、四大連續(xù)多年調(diào)研結(jié)果：建立完善持續(xù)的戰(zhàn)略管理流程的企業(yè)僅有8.4%，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行困惑分析；
二、從BSC發(fā)展到SFO：構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系-戰(zhàn)略執(zhí)行型組織；
三、案例：管理多元化業(yè)務(wù)-中國(guó)華潤(rùn)集團(tuán)【CRC】BSC——戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系。
第二部分 戰(zhàn)略管理的流程體系/DSTE
一、公司中長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃總體結(jié)構(gòu)；
二、DSTE流程：戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算、管理執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評(píng)估與迭代改進(jìn)
三、確保戰(zhàn)略落地，DSTE流程解決戰(zhàn)略管理六項(xiàng)痛點(diǎn)問題
第三部分 戰(zhàn)略規(guī)劃方法論BLM模型
一、領(lǐng)導(dǎo)力是根本
二、價(jià)值觀是基礎(chǔ)
三、差距分析：機(jī)會(huì)差距和業(yè)績(jī)差距
四、戰(zhàn)略部分：市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)；五看三定
五、執(zhí)行部分：關(guān)鍵任務(wù)及依賴關(guān)系、正式組織、人才、氛圍與文化
六、構(gòu)建中長(zhǎng)期3-5年戰(zhàn)略地圖
第四部分 年度業(yè)務(wù)目標(biāo)BP解碼到組織績(jī)效KPI管理
一、年度業(yè)務(wù)目標(biāo)制定流程
1、機(jī)會(huì)點(diǎn)到年度目標(biāo)確定
2、產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合投資規(guī)劃
3、戰(zhàn)略解碼導(dǎo)出重點(diǎn)工作
4、制定全面預(yù)算（財(cái)務(wù)）
5、制定人力資源預(yù)算
6、制定組織目標(biāo)值
二、組織績(jī)效目標(biāo)制定
1、組織績(jī)效制定原則
支撐戰(zhàn)略達(dá)成（指揮棒）
促進(jìn)組織協(xié)同（互鎖）
衡量組織貢獻(xiàn)（評(píng)價(jià)標(biāo)尺）
2、年度戰(zhàn)略目標(biāo)解碼
平衡計(jì)分卡BSC核心要點(diǎn)
戰(zhàn)略解碼方法BEM方法
戰(zhàn)略解碼的步驟與流程
年度戰(zhàn)略解碼輸出組織績(jī)效目標(biāo)+重點(diǎn)工作+薪酬包匹配
三、組織績(jī)效目標(biāo)KPI執(zhí)行與監(jiān)控
1、月/季度審視
2、半年復(fù)盤刷新
3、調(diào)整匹配資源
四、組織績(jī)效KPI考核
1、指導(dǎo)原則：“考”“評(píng)”相結(jié)合，實(shí)行絕對(duì)考核
2、“考”計(jì)算KPI得分
3、“評(píng)”主管述職評(píng)分
五、組織績(jī)效KPI結(jié)果應(yīng)用
1、團(tuán)隊(duì)績(jī)效比例
2、組織獎(jiǎng)金包分配
【案例分享】HW公司組織績(jī)效考核案例分享與應(yīng)用，現(xiàn)場(chǎng)演練對(duì)標(biāo)實(shí)戰(zhàn)。
第五部分 個(gè)人績(jī)效PBC管理
一、個(gè)人績(jī)效目標(biāo)PBC制定
1、部門目標(biāo)分解
2、個(gè)人設(shè)定目標(biāo)
3、溝通簽署PBC
【案例分享】HW公司個(gè)人績(jī)效目標(biāo)設(shè)定維度
二、個(gè)人績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)
1、日常輔導(dǎo)
2、中期回顧
3、PBC刷新
4、關(guān)鍵事件記錄
三、績(jī)效評(píng)價(jià)與溝通
1、絕對(duì)考核與相對(duì)考核
2、考核等級(jí)：A、B+、B、C、D
3、考核評(píng)價(jià)溝通
四、個(gè)人績(jī)效結(jié)果應(yīng)用
1、獎(jiǎng)金評(píng)定
2、干部任用
3、任職資格
4、長(zhǎng)期激勵(lì)（飽和配股/TUP等）
第六部分 戰(zhàn)略績(jī)效體系建設(shè)核心要素
一、戰(zhàn)略績(jī)效體系建設(shè)五大要點(diǎn)
二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指導(dǎo)書內(nèi)容之七定
三、績(jī)效分解與約定基本邏輯
四、績(jī)效分解與約定的基本流程
第七部分 戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的保障機(jī)制
一、實(shí)踐總結(jié)有效實(shí)施戰(zhàn)略執(zhí)行管理的四大保障
二、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行和監(jiān)控
三、經(jīng)營(yíng)分析會(huì)/經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分析之四視角
四、戰(zhàn)略執(zhí)行復(fù)盤會(huì)之六盤
第八部分 戰(zhàn)略績(jī)效管理體系構(gòu)建的價(jià)值
一、奠定戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)
二、提供經(jīng)營(yíng)管理抓手
三、建立經(jīng)營(yíng)管理主線
四、有效匹配資源與能力
五、反向成為戰(zhàn)略的驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)。
第九部分 企業(yè)成功執(zhí)行戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素
一、做到戰(zhàn)略執(zhí)行型組織【SFO】的五項(xiàng)原則
二、建立戰(zhàn)略管理機(jī)制，讓戰(zhàn)略管理成為持續(xù)的流程
三、有成功實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的專家輔導(dǎo)
四、有效的IT協(xié)同，以減少行政事務(wù)和手工操作，增加溝通與透明度
五、戰(zhàn)略管理有關(guān)人員提升到戰(zhàn)略高度，成為企業(yè)高層人員的合作伙伴，確保項(xiàng)目的成功實(shí)施。
